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大学院（MBA）で、オープンアーキテクチャの成功事例として辛子明太子を取り上げました。

その特徴とメリット・デメリットについて論じた課題を3分で読めるボリュームに要約しています。

辛子明太子の拡販成功については諸説あるが、本論は最も有力とされている株式会社ふくや（福岡県福岡市博多区に本社）の創業者である川原氏による事例をベースにしています。

●キーワード

オープンアーキテクチャ/商標/特許/プロセスイノベーション/プロダクトイノベーション/

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①はじめに

②特徴

③メリット

④デメリット

⑤まとめ

①はじめに

辛子明太子の食品としての起源や歴史や背景などの解説は割愛するが、“漬け込み型辛子明太子”を普及させたのが株式会社ふくやの創業者である川原氏ということらしい（「福岡県における製造業のローカルな経営戦略」今西・中谷2008年）。

1970年代に明太子市場が一気に全国展開したのは山陽新幹線の開通が大きな機会となったと言われています。出張にきた関東圏・関西圏のサラリーマンのお土産品として重宝されたそうです。

●特徴

“漬け込み型辛子明太子”が普及したのは、川原氏がその製法をライセンス化せず無償で公開したからと言われています。製法どころか、調味料の仕入れ先を紹介し、保存のノウハウなど10年以上も開発してきて得た情報や無形資産を惜しげもなく同業者に公開したらしいです。

資本を投入しても獲得することの難しい模倣困難な経営リソース（無形資産）を惜しげもなく提供するということは、ここまで大学院や中小企業診断士受験で学んできた”競争優位”の理論を全てひっくり返すような戦略となり狼狽してしまいます。しかし、オープンアーキテクチャという理論から捉えると、その戦略の全貌が見えてきました。

このオープンアーキテクチャ戦略により市場は九州を中心に全国まで瞬く間に広がっていきました。今では市場規模1,200億円まで発展しています。

製法を公開したエピソードについて掘り下げていきます。

機会を得て売り上げが伸び始めた頃にふくやの社員たちは、「商標登録や製法特許を取るべきだ」と訴えたらしいです。

それに対して川原氏は、「そんな必要はない」と即答したらしいです。

漬物を引き合いに出し「漬物にはさまざまな味がある。同じ大根でも白菜でも、漬け方ひとつで味は変わる。家庭ごとでも味が違う。そんな漬物に商標はあるか？　製法特許はあるか？　明太子だって誰が作ってもいいではないか」と説いたとのこと。この川原氏の方針で、一種の産業クラスターが起こり、地域ブランドが確立されたのではないでしょうか。

●オープンアーキテクチャのメリット

次に辛子明太子の事例で、オープンアーキテクチャのメリットを論じていきます。

まず、“漬け込み型辛子明太子”の製法やノウハウを無償で公開することで、単純にプレイヤーが増えていきます。プレイヤーが増えることは市場の拡大を意味します。全国的な有名店も複数ありますが、九州で有名な事業者も多くいることが分かります。マーケを担当していると痛いほど身に沁みますが、新しい市場を創造するには認知活動コストと時間的コストが大きな負担になります。そのコストパフォーマンスを考慮すると参入障壁を無くしプレイヤーを増やすというのはマーケ戦略的に有効と言えるのではないでしょうか。

次に、プレイヤーが増えることで“知識の結実”が見受けられたことをメリットにあげます。

先にも述べたように味自体はインテグラル化され独自の歴史的背景に基づくもので、プレイヤーが独自性を出すことで競争の原理が働きプロセスイノベーションが起きていると言えます。

●オープンアーキテクチャのデメリット

次に辛子明太子の事例で、オープンアーキテクチャのデメリットを論じていきます。

フリーライド（ただ乗り）する模倣企業は、開発コストを負担することなく市場に参入できてしまうことでしょう。

“漬け込み型辛子明太子”についても当然同様の現象が起こった、というより川原氏は意図的にフリーライドを歓迎したのではないでしょうか。デメリットを逆手に取る意図があったのです。“元祖ふくや”として既に全国的にもブランドが認知されているため、オープン化戦略の課題「どこから利益が出るか」について戦略的に明確となっていました。

●まとめ

最後に元祖ふくやの今後の課題について考察しています。

オープンアーキテクチャ戦略での懸念事項としては、

コモディティ化と価格競争

があげられます。

市場が成熟しているところからもコモディティ化は進んでしまっていることわ分かりました。しかし、元祖ふくやでは先にも述べた通り高級路線への研究開発に積極投資を起こっています。また、贈答用、減塩タイプなど市場のニーズや環境変化に合わせた製品戦略を取っていることも今回の調査で分かりました（プロダクトイノベーション）。

つまり、コモディティ化と価格競争への対策は戦略的に実行されている。

ただ、今後の課題について気になる点が一つありました。

広報（SNS）対策が進んでいないところが今回の調査で分かりました。例えばTwitterをご覧いただくと分かりますが、アビスパ福岡の公式アカウントかと見まがうほど統一性がなく“元祖ふくや”としてのブランド認知のために活用されている状況ではありませんでした。

オープンアーキテクチャ戦略のメリットとデメリットを把握したうえで、組織的な広報戦略（SNS戦略）を立てる必要があると考えます。

以上

株式会社カヤックは、神奈川県鎌倉市に本社を置くWeb制作・企画・運営会社です。

面白法人カヤックというのは通称なのですが、「面白法人」という寒すぎる枕詞を浸透させきったのが先ず凄いですね。

深夜のノリで決めたとしても翌朝冷静になるケースだと思うのですが、深夜のノリのまま押し切ったという感じでしょうか。

何かと成果物に目を向けがちのカヤックですが、組織マネジメントの側面からアプローチした結果です。大学院（MBA）で提出した課題を、要点だけをまとめて3分で読めるボリュームに要約しました。

———-index————-

①はじめに

②面白法人カヤック

③人事面

④組織面

⑤まとめ

①はじめに

鎌倉に本社をかまえる面白法人カヤックのマネジメント手法について論じる。

直近バズった創造的な成果としては、うんこだけをテーマにした日本初のエンターテインメント施設であるうんこミュージアムや、販売開始から1週間で販売本数5万本を突破したNintendo Switch​『スーパー野田ゲーPARTY』がある。

これらの創造的な成果を定期的に世に送り出す面白法人カヤックのマネジメント手法について調査した。

②面白法人カヤックについて

面白法人カヤックは、その独特な社風で著名である。

例えばサイコロを振って給料を決めたり、社員の似顔絵を描いた漫画名刺を使っているなど一般的な会社と比較すると尖がった文化を持つことからテレビ番組などで紹介されることも多い。

カヤックには大きく２つの事業部がある。ゲーム事業部とクリエイティブ事業部である。

クリエイティブ事業部の事業部長である阿部晶人氏にインタビューをして、継続的にクリエイティブを創造し続けるカヤックのマネジメント手法を人事面と組織面から炙り出す。

③人事面

面白法人カヤックの経営理念は「つくる人を増やす」である。

カヤックの人間と名刺交換したことある方はご存じかもしれないが、全員が人事部に所属している。

これは全社員が採用権限を持っているため名刺に記載する所属部門は人事部になっている。

商談相手であろうと協力会社であろうと「いつでも採用目線であなたを見ています」という意味で、カヤック従業員1人あたり2名まで社長面接直通権限を持っている。

「つくる人を増やす」ために人事面で非常に独特なルールを公式的に導入している。

この「つくる人を増やす」という経営理念によりクリエイティブな人材を流動的に抱え続けることができている。離職率の高さが問題になっているが、着実に「増やす」ことで「継続的に成果物を世に送り出す」ことに成功している。

ここからは阿部氏の主観になるが、応用力の高い人、変人、何か極めてる（極めたことがある）、やりたいことしかやらない、ような人を採用で重視しているとのことであった。

一般的な会社の採用基準を否定しているわけではなく、一般的な採用基準に加えて上記のような特異性を持つ人材が「継続的に成果物を出す」ことに必要なのかもしれない。

ではそのような人材をどのようにマネジメントする公式的な組織や文化があるのだろうか。

④組織

阿部氏の口から最初に出てきた言葉をそのままに書くと「ティール組織を目指しています」（※セルフマネジメント、ホールネス、存在目的）とのことであった。

イノベーション論での教えに沿うと一般的に「クリエイティブはマネジメントできない」し、そしてカヤックはクリエイターをマネジメントしようとしない。「セルフマネジメント（自主経営）」を象徴する言葉が阿部氏の口から矢継ぎ早に出てきた。

• 基本やりたいことは上司がNG出しても勝手にやる
• ブレストを大切にしている　皆で意見を出し合う
• それが成功すれば会社も結果オーライ
• 考え抜いた案を持ち寄るというよりその場の即興性を大切にする

ただ一方で、「ホールネス（全体性の発揮）」と「組織の存在目的」を浸透させるため、全員社長合宿という名の社内研修を年に２回実施している。

その他で阿部氏の口から出てきた象徴的な言葉としては、

• 新しい考えや技術をいち早く取り入れるスピード（古い組織はこれができないはず）
• 面白い人を常に持っており、その人と仕事がしたいという動機付けがある
• 面白い仕事があるから、ここで働くという動機付けがある
• 会社のとある制度が面白いから　この組織にいたいという動機付けがある
• 鎌倉やオフィスが楽しい

非常に特徴的である。

⑤まとめ

「ティール組織が継続的にクリエイティブを創造する」という証明ができたわけではない。

しかし、面白法人カヤックはクリエイティブが自発的に生まれ続ける仕組みを意識的に構築している。

このマネジメント手法は模倣困難性が高く、面白法人カヤックの競争力の源泉になっていることは火を見るよりも明らかである。

この投稿は、「デザイン思考とデザイン経営」についての要約です。

戦略デザイナー森田昌希のビジネスレビュー

「中小企業におけるデザイン経営の戦略的重要性と新たな要件」の要約④になります。

森田昌希プロフィールついてはこちら

●キーワード

デザイン経営/デザイン思考/デザインシンキング/共感/デザインドリブンイノベーション/戦略デザイナー

●デザイン思考は単なる手段

いきなり超重要なポイントです！

デザイン思考とは先天的な才能ではありません。

また、デザインセンスを持つ人だけが体得できる専門スキルでもありません。

デザイン思考は、全ての人が後天的に体得できる思考方法（単なる手段）に過ぎないんです。

デザインドゥーイング　⇒　先天的なセンスが影響

デザインシンキング　⇒　後天的な汎用スキル

●共感から始まるデザイン思考

デザイン思考は、ユーザーを観察し、ユーザーに共感し、ユーザーも気づいていない潜在的な課題に目を向けます。

そして、課題と技術を結び付けたアウトプット（プロット）を出すところから始まり、

共感とアウトプットをアジャイル的に反復するのがデザイン思考です。

なので　”考え方”　というより　”手段”　に近いんですね。

起点がフレームワークや過去の実績や科学的根拠や機能的価値ではなく、

デザイン思考の起点はユーザーへの共感にあります。

●ユーザー目線

良品計画の金井政明会長は、日経ビジネス(2019年2月20日号)の記事で次のように語っています。

「企業は天動説になってしまいます。自分の会社から世の中を見てしまいます。世間は自分たちの会社や商品を分かっていると思い込みたいし、思い込みます。」

ユーザー目線を企業が持つための（天動説を地動説に置き換えるための）機能の必要性を説いていらっしゃるんですね。

社内のボードメンバーが下すマーケティングや顧客志向による意思決定では、天動説（既存の尺度）の枠組みから出ることは難しい。

なので良品計画はアドバイザリーボードを置き、天動説に偏った意思決定を排除できる体制を整えているようです。

①デザイン思考を持たないボードメンバーによる意思決定からイノベーションは起きない

②ボードメンバーから降りてくるロジカルな意思決定による制約条件なかで、事業部によるデザインの意思決定からイノベーションは起きない

●デザイン思考による経営の意思決定

良品計画のように、デザイン思考による意思決定が事業部ではなく経営層にあるべきという先行研究をご紹介します。

TimBrown氏は、

「今やデザインは思考プロセスとして上流に移りつつあるのだ」

(Tim Brown(2009)CHANGE BY DESIGN、(邦訳 千葉敏生訳(2010）『デザイン思考は世界を変える』早川書房.p.18)）

と著書で述べています。

事業部にあったプロダクトデザインという組織の機能から、デザイン思考による意思決定機関としてレイヤーが上がって重要度が高くなっています。

その理由は、デザイン思考によるデザイン経営が独自性（ブランド）と新しい市場価値（イノベーション）を創造し競争力の源泉になることが分かってきたからなんですね。

デザインに携わる方にしてみれば「遅っ」と思われるでしょう(笑)。そもそもデザイン経営は過去数十年に言葉をかえて提唱されてきた概念でもあります。デザイン経営の歴史についてはネットを調べれば情報がたくさんあるので本稿では割愛します。

●デザインドリブンイノベーション

デザイン思考がイノベーションにつながった事例としてニンテンドーwiiの先行研究を紹介します。

『デザインドリブンイノベーション（以下DDI）』（ベルガンティ,2016）で、

枯れた技術に意味を付与する意味の価値、つまり“ゲームを楽しむ”から“運動する”価値転換（バリュートランスフォーメーション）により新しい市場を創造したイノベーションであると言っています。

ただし、起点を同じユーザーとしているが、

ユーザーの中でもYou（２人称）かPeople（３人称）かで少し異なると言われています。

森永氏は自著でデザイン思考とDDIとアート思考の起点について整理している(『デザイン、アート、イノベーション』同文館出版,2021)。

さらに、「DDIは３人称のPeopleに注目した取り組みであり社会的に既に共有された意味を革新することで新しい価値を生む（中略）マクロな意味に注意が向く」（森永,2021,p.157.）とも言っています。

簡単な言葉に置き換えると、

①2人称か3人称か

②マクロかミクロか

という違いはあるものの重要なことは、

デザイン思考もDDIも、経営戦略の上流にあることがイノベーション視点からも捉えることができる

ということです。

●まとめ

デザイン思考とは、単なる手段やプロセスにしか過ぎない。デザイン思考に似た手段やプロセスは他にもあり、どうやらイノベーションの出発点になっている。

従って、経営の意思決定と直接的に関わる必要がある。

デザイン思考とイノベーションが切っても切り離せない関係にあることを次の投稿で要約します。

私のビジネスレビュー「中小企業におけるデザイン経営の戦略的重要性と新たな要件」では、並んで論じられるアート思考やデザインドリブンイノベーションなどと比較しながらデザイン思考を論じています。

次の投稿では、イノベーションについての研究結果を要約していきます。

～続く「デザイン経営とイノベーション」～